酒仙网推行阿米巴经营费用下降一个亿
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酒仙网()是中国领先的酒类电子商务综合服务公司 在推行阿米巴以前 不合理的绩效考核、不重毛利的销售、 不合理的产品结构、成本居高不下 等等企业问题犹如牢笼囚禁着酒仙网，发展不前。 酒仙网在年7月份接触到阿米巴 自此就走上了阿米巴经营推行之路， 通过强化学习、观念植入、构架调整、领导牵头等诸多举措 从高层到基层、 从人心到组织进行有步骤、 有系统推行。 经过差不多两年的实践， 酒仙网不断从阿米巴经营中获取了成长能量。 他们是怎么做的呢？ 看看下面的分享吧！ 看得见的推行效果 (以下文字根据酒仙网叶总分享整理而来） 部门盈利 目前通过阿米巴经营考核， 有90%的部门是盈利的， 以前是只有20%的部门盈利。 这是因为他们学习阿米巴之后， 不断提升管理者算账的能力。 个人收入提高 我们的中层干部的收入是非常高的， 因为公司给他们的提成比例的话， 拿出纯利润的15%来分。 这15%我们是分成两个阶段， 一个当期要达到10%， 另外5%是到年终统一结算。 成本降低 同样我们还有一点就是成本有大幅度的降低， 有一个数字可以和大家分享。 我们年正式推行阿米巴是9月份， 那么年整整一年， 与年相比， 根据财务核算， 通过阿米巴经营的考核， 整整一年，我们的费用下降1个亿。 这是实实在在我们执行阿米巴 从部门与部门之间相互定价， 相互降低费用， 就这种财务核算下来的成果。 全员算账 从阿米巴开始执行后， 我们包括普通业务员都在算账， 他们会算这个产品到底赚不赚钱。 如果不赚钱， 我有没有能赚钱的渠道去销售。 也许我通过这个渠道不赚钱， 通过另一个去渠道就能赚钱了， 或者我卖给哪个需求人员我就赚钱。 员工们都在算账， 尤其是我们大客户员工。 他们的算账特别明显。 还有我们行政后勤人员。 因为后勤人员在执行阿米巴之后， 它可能不太明显， 因为它没有销售创造， 没有收入，那怎么办呢？ 我们年度都有一个预算， 我就用费用去考核你， 我这个费用是怎么来的， 原先我带着人力资源和行政在年初做一个预算。 打比方1年30个人， 人员工资包括所有的行政费用， 我要所有的行政专员来考核我， 由他们来给我提要求。 他们会说，人员多了，不行， 30个人我们就不同意， 你只能算25个人，你自己解决。 我们只能承担， 因为阿米巴经营考核的费用全都是要摊到运营单位下面的， 费用高，我承担不了，他就会给你提要求。 我的每一份行政费用，都需要接受运营单位的考核。 针对固定费用，他们不会提要求。 但是在变动费用上，他们就会给你提要求， 能不能少1个人，29个人行不行。 我就想哪个部门还能不能再精简一个人， 实在不行， 那就一人多职去干这件事。 我们就是这样做到全员算账。 经营决胜未来 我们整个经营状况就决定了公司的未来发展， 在执行阿米巴经营之后， 公司收获的效果还是非常明显的。 那么在未来的话， 我们考虑能不能把它做得更细。 我们现在以部门为单位进行经营， 那以后我们能不能以独立的个体来做经营。 阿米巴经营模式-实现全员从“被动管理”到“主动参与经营”，运用全体员工的智慧化解经营压力,让企业"人人成为经营者",独立经营核算，经营权下放,实现全员经营。让每一位员工成为主角，打造激情四射的集体，依靠全体智慧和努力完成企业经营的目标，实现企业的飞速发展。 规避机会损失——内部形成一个共同的利益链，进而推进阿米巴组织的管理效率，实现公司整体利益的最大化。 推动企业升级引领企业转型突破企业发展瓶颈的经营真谛 阿米巴经营模式 稻盛和夫运用阿米巴经营模式缔造了两家不同行业的世界五百强企业，并且在78岁高龄拯救了即将破产的世界五百强日本航空。 阿米巴经营模式是化小单元经营，分部门独立核算，即：把企业化分成一个个小集体，每个小集体采用自负盈亏，独立核算的方式运作，对本部门利润负责，使公司由一个利润中变成多个利润中心，通过每个部门的“收入最大化，费用最小化”来实现整个公司的利润最大化。 |
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